Gestion d’une entreprise agricole par un collectif

La plupart du temps, le partage des responsabilités n’est pas absolu et implique une collaboration dans d’autres domaines. Cela permet de préserver la diversité des compétences des partenaires et d’assurer la possibilité de remplacement entre eux sans difficultés.

Le succès du collectif repose sur une hiérarchie horizontale, avec des responsabilités et des taches clairement définies et affectées aux personnes. Le contenu des responsabilités et des tâches spécifiques est ici appelé rôle. Cette répartition des rôles peut être limitée dans le temps et donner lieu à une alternance dans l’entreprise par le biais de rotations. Il est important de vérifier régulièrement ces rôles et de les compléter ou de les adapter si nécessaire. Il est essentiel que toutes les personnes du collectif aient accès aux informations importantes afin de pouvoir prendre des décisions éclairées de manière autonome dans le cadre de leurs rôles.

Toutes les personnes n’ont pas toutes les compétences. Pour certains rôles, certaines personnes du collectif seront plus aptes et c’est très bien ainsi. L’idéal est que chaque rôle soit tenu par deux personnes, un-e responsable principal-e et un-e suppléant-e. Il est précieux de changer régulièrement de rôle afin que d’autres personnes maîtrisent les activités en cas d’absence (temporaire) ou de vacances, par exemple, et parce que cela contribue à la diversité.

Dans l’idéal, les rôles sont consignés par écrit (voir l’exemple ci-dessous). Il est ainsi plus facile de savoir qui fait quoi et si la charge de travail et les responsabilités sont réparties comme on le souhaite. Pour attribuer les rôles, il peut être intéressant de déterminer pour chaque personne quel est son « rôles dans dans une équipe, selon Belbin » (faiseur, réalisateur, perfectionniste, etc.). Des instructions à ce sujet sont disponibles en ligne.

Lorsque le collectif fonctionne avec une SA ou une Sàrl, les rôles statutaires (gérant, administrateur…) définissent une partie des rôles et des responsabilités.

Différentes options d’organisation :

• Répartition des responsabilités par rôle(modèle) :

• Organisation en domaines de responsabilité stratégiques et travail opérationnel commun.
• Division de la communauté d’exploitation en activités agricoles et non agricoles (p. ex. pension pour chevaux), qui sont en fait gérées séparément sur le plan opérationnel et stratégique. Au sein des activités agricoles, les membres ont des responsabilités et des charges de travail différentes.
• Répartition en différentes tâches sans se relayer les unes les autres en période de fonctionnement normal. En haute saison, il n’y a pas de vacances et chacun essaie de s’impliquer le plus possible dans le fonctionnement de l’entreprise.
• Répartition du service d’écurie entre les membres, plan des vacances et des vendredis établi sur plusieurs mois, voire sur toute l’année.

Dans les entreprises collectives, l’autoresponsabilité est un principe fondamental : chaque membre assume la responsabilité de ses tâches et contribue au bien-être général du collectif. Parallèlement, il est essentiel d’assurer un bon équilibre entre vie professionnelle et vie privée afin de garantir une charge de travail durable et de prévenir l’épuisement professionnel. En cas de surcharge, de stress, d’incertitude ou de conflits au sein de l’équipe, il convient d’organiser rapidement un soutien externe tel qu’un accompagnement de l’équipe ou une médiation. Les contacts importants pour de telles offres de soutien doivent être à portée de main.

L’esprit de groupe et la confiance sont des facteurs de réussite essentiels dans la gestion d’une entreprise par des collectifs. La création délibérée d’un groupe soudé par le biais d’activités communes régulières renforce la coopération et favorise l’esprit d’équipe entre les membres. Cela crée une base solide pour les processus de décision collectifs et aide à relever les défis ensemble. Célébrer ensemble les succès – qu’il s’agisse de petites étapes ou de grandes réalisations – renforce le sentiment d’appartenance et valorise les efforts collectifs de tous les participants. Parallèlement, il est indispensable d’instaurer une culture de la confiance. Dans un collectif qui fonctionne, chaque membre valorise les contributions des autres et a confiance dans le fait que tous agissent pour le bien de l’ensemble. Cette confiance permet de partager les responsabilités, de déléguer les tâches et de s’appuyer sur les compétences et l’engagement de tous les membres. Sans cette confiance fondamentale, même les meilleures structures et les meilleurs processus ne peuvent pas atteindre leur plein potentiel.

Mesures de soutien à la communauté

• Réunions régulières de l’équipe en dehors du travail quotidien: excursions communes, ateliers ou réunions informelles sans agenda de travail.
• Établir des rituels communs: Des petits déjeuners hebdomadaires, des déjeuners d’équipe mensuels ou des célébrations saisonnières.
• Pratiquer la prise de décision collective: Utiliser des méthodes de consensus et mettre toutes les voix sur un pied d’égalité.
• Célébrer consciemment les succès : valoriser les petites et grandes réussites pour montrer son appréciation et renforcer la motivation.
• Créer des espaces d’apprentissage communs: Favoriser le partage des connaissances par le biais de formations internes ou de groupes d’apprentissage.

Mesures de confiance

• Structures de communication transparentes: flux d’informations ouverts sur les finances, les décisions et les défis.
• Cultiver la fiabilité: Tenir ses engagements et communiquer rapidement en cas d’obstacles.
• Établir une culture du feedback: Permettre un feedback régulier et constructif dans toutes les directions.
• Développer des mécanismes de résolution des conflits: Définir des processus clairs pour gérer les désaccords.
• Respecter les besoins personnels: Créer un espace pour les limites et les capacités individuelles
• Définir des valeurs communes: Elaborer des principes partagés collectivement et y réfléchir régulièrement.
• Mettre en place des structures de mentorat: Encourager l’échange d’expériences entre les membres de longue date et les nouveaux membres.

Ces mesures ne doivent pas être considérées comme des actions ponctuelles, mais comme des processus continus, intégrés dans la culture de travail du collectif et régulièrement évalués et adaptés.

Là où les gens travaillent ensemble, beaucoup de choses peuvent mal tourner : des accidents se produisent ou le marché s’effondre, des erreurs sont commises ou des accords ne sont pas respectés, des désaccords et des malentendus surviennent, etc. C’est normal et il n’y a pas lieu de s’inquiéter, mais il est très important que les partenaires concernés réagissent correctement dans de telles situations et évitent que de petites mésaventures ne se transforment en dérapages coûteux ou que des divergences d’appréciation de la situation ne débouchent sur des disputes permanentes.

Vous trouverez ici des ressources importantes sur la théorie générale des conflits, mais aussi des conseils pratiques pour résoudre les conflits sérieux dans votre groupe.

Lorsque la composition d’un collectif change, certains points importants doivent être pris en compte. Les connaissances des membres sortants doivent être bien documentées et transmises aux nouveaux membres, de préférence grâce à une phase de travail en commun. Les questions juridiques telles que la propriété et les participations financières doivent être clairement règlées. La manière dont les décisions sont prises doit être examinée et, si nécessaire, adaptée afin que le collectif puisse continuer à agir pendant et après le changement.

L’anticipation des départs est particulièrement importante. Le collectif doit identifier rapidement les éventuels changements de personnes et s’y préparer, plutôt que de réagir lorsque le départ est déjà annoncé. Cela implique un processus de départ clairement défini, transparent et contraignant pour tous. La base de ce processus est une charte écrite, un règlement intérieur ou un contrat d’association définissant clairement les modalités de départ. Ces dispositions doivent être élaborées dans une phase de calme et non pas seulement lorsqu’un départ – surtout s’il est conflictuel – est déjà envisagé.

Outre les aspects déjà mentionnés, il est également important d’anticiper les conditions de vie de la personne après sa sortie. En effet, s’il s’avère au dernier moment que la situation n’est pas satisfaisante, cela peut créer des tensions. Le statut ou l’influence que la personne conservera après son départ doit également être clarifié. Les membres sortants doivent être valorisés pour leurs contributions et le chemin parcouru ensemble, tout en ouvrant la voie au changement.

Les valeurs et objectifs communs du collectif doivent être discutés afin de s’assurer que les nouveaux membres peuvent y adhérer tout en apportant des idées nouvelles. Une période d’essai peut permettre à tous les participants de mûrir la vision commune et également de dissiper les illusions sur l’activité et les tâches concrètes. Le temps consacré aux activités communes permet d’instaurer la confiance et d’intégrer les nouveaux membres dans l’équipe. Si une période d’essai est convenue, tout doit être clairement défini dès le départ afin d’éviter toute déception si la période d’essai n’est pas renouvelée :

• le statut de la personne,
• la rémunération,
• les critères d’acceptation ou de refus à la fin de la période d’essai, etc.

Il est également important de trouver un bon équilibre entre la préservation des processus éprouvés et l’ouverture à de nouvelles approches.

Un collectif doit être capable de prendre des décisions. Les décisions sont importantes et peuvent libérer de l’énergie pour la mise en œuvre. L’absence de décision bloque. Étant donné qu’un grand nombre de décisions doivent être prises chaque jour, il vaut la peine que le plus grand nombre possible d’entre elles soient prises par des individus dans l’intérêt du collectif. Les décisions qui vont au-delà du bien-être personnel d’un individu et/ou qui dépassent un cadre défini (par exemple financier) devraient être prises par le collectif.

Les processus de décision dépendent également des statuts choisis. Si les statuts utilisés ne précisent pas les pouvoirs des personnes, il est recommandé d’écrire comment on va prendre les décisions.

Il convient de noter que dans une SA, les membres du conseil d’administration sont responsables des décisions importantes en matière de gestion de l’entreprise et peuvent être tenus pour responsables de leurs actes s’il y a eu violation de leurs obligations. Dans une SARL, les directeurs ou gérants ont également une responsabilité particulière (voir Critères pour une rémunération équitable).

EXEMPLE :

Dans l’exploitation exemple, les décisions sont prises en fonction du modèle suivant. L’objectif est que le plus grand nombre possible de décisions soient prises individuellement dans l’intérêt du collectif.

Décider en tant qu’individu au sein du collectif

Pour que les individus puissent prendre des décisions dans l’intérêt du collectif en toute bonne conscience et sans devoir se consulter à tout moment, une stratégie commune claire est essentielle. Il est précieux que les décisions importantes soient communiquées au collectif. Il s’agit de trouver un bon compromis entre informer tout le monde et perdre du temps. En plus de la stratégie commune, la règle 10-10-10 est utile pour prendre des décisions individuelles dans l’intérêt du collectif :

Décider en tant que collectif : principes du consentement

Dans le cas de membres égaux d’un collectif, il est recommandé d’appliquer le principe du consentement. Une décision prise par consentement s’applique si personne ne s’y oppose sérieusement. Le principe de décision est plus rapide, plus flexible, utilise mieux l’intelligence collective et soutient mieux la capacité d’action que le principe de consensus, dans lequel tous doivent toujours être activement d’accord.

Déroulement de la décision du consensus

1. Présenter le sujet ou la proposition
   Une personne ou un groupe de personne présente une proposition de décision claire. Cette idée claire et réalisable sert de base au processus de décision.

2. Clarification
   Chacun peut apporter des informations supplémentaires afin que tous soient au même niveau de connaissance et de compréhension. De plus, des questions de compréhension peuvent être posées, mais aucune opinion ne peut être exprimée. Ce tour de table sert à s’assurer que tout le monde comprend la proposition.

3. Tour d’opinion
   Chacun à son tour dit ce qu’il pense de la proposition (par ex. doutes, approbation, suggestions). Il ne s’agit pas de discuter, mais d’écouter.

4. Adapter la proposition (optionnel)
   La personne qui soumet la proposition peut la modifier après le tour d’opinion.

5. Tour d’objection
   Il s’agit maintenant de déterminer si quelqu’un a une objection sérieuse. Une objection n’est valable que si elle nuit aux objectifs ou à la capacité de travail du collectif. S’il n’y a pas d’objection, il en résulte un consentement !

6. Intégrer les objections (le cas échéant)
   Les objections sont entendues et intégrées de manière constructive dans la proposition de décision. L’objectif est de parvenir à une meilleure proposition et non à un compromis.

7. Documenter les décisions prises par consensus
   Il est important de documenter les décisions prises afin de pouvoir s’y référer si nécessaire. Pour cela, il est recommandé de tenir un journal des décisions (le reste de l’échange n’étant pas documenté).

EXEMPLE(modèle) :

Lors de la prise de décision, il est important que le collectif prenne régulièrement le temps de prendre des décisions stratégiques et de réfléchir et d’adapter la stratégie. Pour en savoir plus, voir Stratégie commune.